Intern toezicht op misstanden

IMG_3251
Datum:

20 januari 2022

Categorieën:

Ik ben geraakt, zoals velen, door de uitzending van BOOS over de misstanden bij The Voice. Ik voel me geroepen iets te schrijven over wat intern toezichthouders hier mee kunnen. Ik wil iets doen en bestuur en toezicht is mijn vak, en daar kan ik misschien een beetje het verschil maken. 

Want dit is niet alleen iets van The Voice of Talpa. Dit gaat niet alleen over seks in de wereld van glitter en glamour. Dit gaat over machtsverschillen. Overal waar die zijn, en dat is bijna overal, kan angst misbruikt worden als machtsmiddel. We hebben de afgelopen jaren al gelezen over misstanden in de sport (turnen, wielrennen), in het hoger onderwijs, in de theaterwereld, bij studentenverenigingen, in het leger, en bij advocatenkantoren. Het overkomt niet alleen vrouwen, maar alle groepen die een zwakkere minderheid vormen, om wat voor reden dan ook. Mensen van kleur, met een lagere rang, met minder geld, vult u maar in.

Het gaat ook niet altijd over seksueel grensoverschrijdend gedrag. Het gaat over al het grensoverschrijdend gedrag: pesten, (verbaal) geweld, uitsluiting, uitbuiting en discriminatie. Dat komt op veel plekken voor en wordt te lang vergoelijkt of er wordt weggekeken.

De eerste reflex van de intern toezichthouder is helaas maar al te vaak: hoe redden we ons hier uit, zonder al te veel imagoschade? Dat is een begrijpelijke reactie, maar het oogt meestal niet fraai. Het werkt bovendien averechts in deze tijd waarin sociale media iedere klungelig geformuleerde reactie uitvergroten. Zo ben ik benieuwd of Talpa het op zich moedige en openhartige interview met John de Mol überhaupt overleeft.

Maar goed. De crisiscommunicatie laat ik beter over aan deskundigen. Het maakt wel duidelijk, dat voorkomen van dit soort situaties van levensbelang kan zijn voor de organisatie. Maar hoe kun je dit voorkomen?

Laat ik vooropstellen dat je nooit alles 100% kunt voorkomen. Je kunt wel naar een aantal risicofactoren kijken. En kleine signalen die wijzen op een giftige cultuur. In beide gevallen ligt de eerste verantwoordelijkheid steeds bij degenen met de hoogste positie. Op beide aspecten ga ik hieronder verder in.

De centrale vraag voor toezichthouders, in gesprek met hun bestuur, moet zijn: hoe kunnen we voorkomen dat machtsverschillen (en die zijn er zoals gezegd altijd) leiden tot misstanden?

Risicofactoren voor misstanden

De risicofactoren die ik zie, die kunnen leiden tot misstanden, zijn de volgende:

  • Een relatief kleine groep machtige mensen heeft de zeggenschap over wie toegang krijgt tot een exclusieve groep of positie. Zoals een entree in de showbizz-wereld. Maar ook een plek in het selectieteam of cultureel gezelschap. Of toelating tot een prestigieuze opleiding, of het diploma daarvan. Het lidmaatschap van een studentencorps. Carrière binnen het bedrijf. 
    • Extra risico: die groep machtige mensen bestaat vooral uit mannen.
  • Er zijn veel meer mensen die toegang willen tot die groep, dan er plekken zijn. Iedereen die zich aanmeldt, weet: voor mij 10 of 100 anderen. Let op: het gaat niet altijd over geld. Het gaat vooral over erbij horen, niet buiten de boot vallen, erkenning krijgen. Zeker als mensen al veel tijd en geld in hun talent geïnvesteerd hebben, willen zij (of hun ouders) dat niet opgeven. Wie zijn ze nog, als ze niet langer die veelbelovende sporter, zanger, acteur, student of onderzoeker zijn?
    • Extra risico: die groep bestaat uit jonge mensen
    • Nog een extra risico: die groep bestaat vooral uit vrouwen
  • Er is een zekere doorstroom van die nieuwe (jonge) mensen die zich aanmelden: kandidaten, sollicitanten, medewerkers op tijdelijk contract, leerlingen, studenten, enzovoort. Dat werkt twee kanten op: contacten blijven relatief vluchtig, de kans bestaat dat je elkaar nooit weer ziet. En: de steeds nieuwe (jonge) aanwas heeft een extra aantrekkingskracht op mensen die daar misbruik van maken.
  • Er is een informele cultuur, waarin de grens tussen professioneel samenwerken, vriendschap en zelfs familie- en liefdesrelaties regelmatig vervaagt.
    • Dit komt helaas op scholen ook regelmatig voor. Collega’s die een stel zijn, binnen dezelfde afdeling of locatie. Groepen collega’s die elkaar ook buiten school zien, met feestjes, barbecues, gezamenlijke vakanties.
  • Er worden lange werkdagen gemaakt, waarin mensen lang met elkaar op dezelfde locatie verblijven. Of met elkaar naar een locatie toe gaan (een kamp, een reis, etc). Werk en ontspanning lopen door de lange dagen regelmatig in elkaar over.

Je kunt voor de organisatie waar je toezichthoudt, nagaan hoeveel van deze factoren van toepassing zijn. Geen enkele factor op zichzelf zorgt voor misstanden. Zelfs als aan alle factoren voldaan wordt, kan het nog goed gaan.

De vraag voor de toezichthouder is om aan de bestuurder te vragen hoe die met deze risico-factoren omgaat. Welke protocollen zijn er? Is er sprake van specifieke scholing? Van intervisie? Hoe is de inrichting van de gebouwen? Is er een vier ogen-principe? Zijn er vertrouwenspersonen, ook externe? Hoe vaak worden die benaderd? Zijn er klachtenprotocollen? Hoe is het oordeel van de medewerkers, van klanten over de afhandeling van klachten? Enzovoort. Klachten over de bestuurder zelf vormen een aparte categorie. Daar schrijf ik nog een apart blog over.

Giftige cultuur

Het tweede aspect is de giftige cultuur. Die is lastiger voor het toezicht, maar misschien wel belangrijker dan het afvinken van bovenstaande vragen over maatregelen en protocollen. Daar gaat het om hoe mensen met elkaar omgaan in de organisatie. En dan vooral hoe mensen op met meer macht, omgaan met mensen met minder macht.

Er zijn drie bronnen voor het intern toezicht om hier achter te komen. In de eerste plaats is dat het contact met de bestuurder zelf. Toont hij voorbeeldgedrag? Is hij open over fouten, twijfels, dilemma’s? Staat hij open voor feedback? Luistert hij, zonder zich direct te willen verdedigen? Spreekt hij oordelend, of met zorgvuldigheid over de collega’s aan wie hij leiding geeft? Is hij zich bewust van zijn verantwoordelijkheid voor zaken die gebeuren, ook al zijn ze buiten zijn gezichtsveld?

Het zijn soms kleine signalen, maar ze kunnen heel belangrijk zijn. Ik schreef er eerder een blog over. Hier ligt een rol voor de voorzitter van de raad van toezicht (commissarissen) om een bestuurder op aan te spreken. Moeilijk, maar belangrijk. Het vraagt natuurlijk in de eerste plaats sensitiviteit voor dit ‘giftige’ gedrag in de raad van toezicht zelf. Helaas zijn RvT’s soms zelf geen veilige omgeving. 

Een tweede bron is die van werkbezoeken. Hoe gaan mensen op locaties met elkaar om? Hoe is de sfeer? Is er sprake van groepjes in de koffiekamer? Is er hiërarchie zichtbaar? Treden mensen je open en hartelijk tegemoet, of wordt je gemeden. 

De derde bron is het gesprek met de medezeggenschap. In het onderwijs is er twee keer per jaar een gesprek met de GMR. Het is gebruikelijk om dat een keer met, en een keer zonder de bestuurder te voeren. Dan is het belangrijk om na te gaan of er verschil is. Het gaat nog niet eens zozeer om wat er gezegd wordt over de bestuurder. In een professionele organisatie, zonder angstcultuur, zou het niet uit moeten maken. Als het wel uitmaakt, dan is er blijkbaar een probleem met hiërarchie. Dan is macht de olifant in de kamer. Dat zou dan bespreekbaar gemaakt moeten worden met de bestuurder.

Tot slot: over macht

Een snel geschreven blog. Langer dan ik had gedacht toen ik begon met schrijven. Maar ook mij heeft de uitzending van BOOS geraakt. Omdat het voor mij onderstreept, dat een bepaalde manier van werken in organisaties, die we lang met succes, macht en roem associeerden, nu toch echt achterhaald is. Het is niet meer stoer om altijd maar op de top van de apenrots te willen zitten. Het is niet goed voor jou als leidinggevende (of toezichthouder), niet voor anderen, en niet voor de organisatie.

Dat is wat mij raakte in het interview met John de Mol. Hij had z’n zwager Jeroen Rietbergen ‘alle hoeken van de kamer’ laten zien. Heel stoer. Maar apenrotsgedrag. Daar gaat het dus niet om. Hij had met Jeroen onmiddellijk naar buiten moeten treden. De schuld op zich moeten nemen, spijt betuigen naar de slachtoffers en zijn RvC laten afhangen wat er met hem zou moeten gebeuren. Dat deed hij niet. Zo kwam hij er toch weer mee weg. En dat is precies waarom de ondertiteling voor veel mannen (sorry mannen) in zijn positie toch zal zijn: we hoeven niet te veranderen. Ook hier kun je mee wegkomen, als je net zoveel macht hebt als John de Mol.

Als we dit willen veranderen, dan moeten we hier allemaal aan bijdragen en op alle plekken waar we kunnen, voorkomen dat macht het probleem is, en niet een ‘force for good’.

Over macht schreef ik ook in mijn boek ® zijn als leider. Het betreffende hoofdstuk kun je hier beluisteren.

Deel dit artikel