Toezicht als teamsport

Als je ervan overtuigd bent dat het in voetbal (of andere sport) om winnen draait, moet je misschien niet verder lezen. Als dat zo was, dan zouden de meeste voetbalteams er in de eerste weken van de competitie al de brui aan geven. Dat doen ze niet, omdat voetbal om de lol van het samenspel gaat. Winnen is daarvoor een middel, net zoals verliezen dat is, hoe gek dat ook klinkt: verliezen voor je plezier.

Net zo goed draait intern toezicht niet alleen om ‘compliance.’ Ik ken geen organisatie die 100% voldoet aan alle wettelijke vereisten, normen voor zorgvuldige bedrijfsvoering en resultaatsdoelstellingen. Om een voorbeeld uit het onderwijs te noemen: de problemen met de examenregeling die in 2018 op een vmbo-school in Maastricht aan het licht kwamen, zullen anno 2022 op een substantieel aantal scholen nog steeds aan de orde zijn. Zeker nu corona het aanhouden van alle toetsplanningen een ware uitdaging maakt. Toch draaien die scholen door, worden ze niet stilgelegd door de Inspectie, en treden er geen raden van toezicht af.
Het zou ook wat zijn: als iedere raad van toezicht of commissarissen onmiddellijke en volledige ‘compliance’ zou eisen van de bestuurder, zou het hele proces tot stilstand komen. Goed toezicht draait dus niet om voldoen aan de norm, maar om de kwaliteit van interactie tussen bestuurder en toezichthouder. Noem het de lol van het samenspel.

Verinnerlijking

De metafoor van het voetbalspel kan daar nog wat meer inzicht in geven. Voetbal is op het oog een simpel spel. Toch bestaat het spelregeldocument uit meer dan 100 pagina’s. Ondanks die uitgebreide spelregels bieden die geen enkele voorspelling voor hoe een wedstrijd zal verlopen. Dat hangt ervan af, hoe de teams zich in de wedstrijd gedragen.
Dat geldt ook voor een raad van toezicht. Je kunt nog zulke uitgebreide reglementen hebben, ze zeggen niets over hoe de vergadering en de rest van de interactie tussen bestuur en toezicht zal verlopen. Dat hangt af van hoe de betrokken personen zich gedragen.

De meeste voetbalwedstrijden worden (gelukkig) gespeeld zonder dat van te voren uitgebreid alle spelregels nog moeten worden doorgenomen. Ze zijn verinnerlijkt door de spelers. Daardoor zijn ze in staat om met elkaar speelplezier te beleven. Dat trekt ze iedere keer weer naar het veld, ook al verliezen ze af en toe (of meestal).
Zo functioneren ook de meeste raden van toezicht zonder dat van te voren uitgebreid het toezichtkader wordt besproken. Als er voldoende verinnerlijking is, werkt zo’n RvT goed samen en is er vloeiend samenspel met de bestuurder. De goede gesprekken worden gevoerd, en ondanks dat er iedere vergadering blijkt dat er nog zaken beter kunnen, geeft het voldoening. Dat maakt dat de meeste toezichthouders ondanks de soms onmogeljke vergaderschema’s het blijven doen.

Buitenspel!

Het probleem ontstaat, als die verinnerlijking van een gezamenlijk toezichtkader er niet is. Net zoals je voor de voetbalwedstrijd overeenstemming nodig hebt over de spelregels. Als sommige spelers het veld opgaan met het idee te gaan voetballen op Europese wijze, en anderen denken dat het American football wordt, gaat het niet werken. Je vindt misschien wel een compromis, maar echt vloeiend zal het niet gaan.
Ik kom helaas te vaak situaties tegen, waarbij voor bestuur en intern toezicht het niet duidelijk is, welke spelregels gevolgd worden. Weliswaar is er meestal een toezichtsreglement of toezichtkader, maar vaak wordt dat dan niet gebruikt. Ik hoor dan opmerkingen als: je kunt het proces van intern toezicht niet zo precies vastleggen, je moet het vooral op je ervaring doen, en ik ben al zo lang bestuurder, ik weet wel hoe dat werkt.
Maar stel je een voetbalwedstrijd voor, waarbij sommige spelers zich beroepen op de regels rond hands en buitenspel van 20 jaar geleden. En andere spelers de regels hanteren zoals ze sinds die tijd zijn aangepast. Dat is lastig, want dan heb je steeds discussie over ogenschijnlijk kleine overtredingen. Die leggen het spel stil, er ontstaat irritatie, die het spelplezier en de uiteindelijke kwaliteit niet ten goede komen. Dan kun je maar beter van te voren goed de verwachtingen afstemmen. En de spelregels nog even precies doornemen, als dat nodig is.

Onderlinge correctie

Zelfs als de spelregels voor iedereen duidelijk zijn, luistert het nog nauw in hoe ze worden toegepast. Onlangs begeleidde ik een vergadering van een raad van toezicht, waarin de voorzitter de bestuurder complimenteerde met de kwaliteit van de uitgebreide rapportage over het veiligheidsbeleid, maar tegelijk ook de bestuurder een opdracht gaf een van de onderdelen van dat beleid nog te verbeteren. De bestuurder voelde alsof de voorzitter even naast haar kwam zitten op de bestuurdersstoel. Dit was niet conform de ‘spelregels’. Het was in de vergadering onmiddellijk merkbaar hoe het samenspel even stokte.
Gelukkig had deze raad van toezicht hierover afspraken gemaakt in het toezichtkader. Een ander lid van de RvT corrigeerde de voorzitter. Die reageerde verrast, want hij had zich niet gerealiseerd dat hij de verkeerde rol gepakt had. Een korte gedachtewisseling volgde, waarbij alle betrokkenen weer helder hadden hoe de rollen verdeeld waren en hoe de verantwoordingsprocedure zou verlopen. Waarna het gesprek opnieuw op gang kwam, vanuit de juiste rollen.

Dit voorbeeld laat zien, hoe belangrijk het is, dat alle leden van de raad van toezicht zich verbonden voelen aan dezelfde set spelregels en interpretatie daarvan. En dat de bestuurder ook deze spelregels kent en onderschrijft. Om te voorkomen, dat tijdens het samenspel een van de leden zijn of haar eigen gang gaat en het evenwicht in de dynamiek tussen bestuur en toezicht verstoort. In voetbalteams zie je ook wel eens spelers, soms met heel goede kwaliteiten, die zonder al te veel samenspel regelmatig scoren, maar geen echte bijdrage leveren aan het team. Uiteindelijk leveren die weinig voldoening voor het team.
Voetbal draait dan ook, zoals gezegd, niet puur om het winnen. Toezicht draait ook niet puur om het gelijk krijgen, het ‘winnen’ van de bestuurder of van de toezichthouder. Het draait om een samenspel, waarin de verantwoording die de bestuurder geeft, en de perspectieven die het intern toezicht aandraagt, de ingrediënten zijn voor een verdiepende dialoog. Die dialoog is gericht op het gezamenlijke, ‘hogere’ doel van de organisatie. Om dat te bereiken, zal soms de bestuurder z’n opvatting moeten aanpassen, en soms zal de raad van toezicht tot een ander inzicht moeten komen. Dat kun je ‘winnen’ of ‘verliezen’ noemen. Met een pittig gesprek waarin stevig geargumenteerd wordt is ook niets mis. Soms is het zelfs nodig. Als je maar voor ogen houdt, dat het ‘winnen’ van dat gesprek geen doel op zich is.

Inkadering

Zo’n stevig gesprek moet stevig ingekaderd zijn, om te voorkomen dat het uit de bocht vliegt. Noem het spelregels, een toezichtreglement, een toezichtkader. Zo’n kader helpt om elkaar te corrigeren en te weten wat je van elkaar kunt verwachten. De voorzitter van de raad van toezicht is hierbij in de metafoor van het voetbal formeel zelf veldspeler, maar goed beschouwd vooral scheidsrechter (de metafoor gaat hier een beetje mank). De voorzitter is degene die het spel leidt, en is daarmee verantwoordelijk voor de kwaliteit van het proces, en de gerichtheid op het hogere doel. De spelregels zijn daarbij belangrijk, maar geen doel op zich.
De filosoof Jan Bransen gebruikt in zijn boek Homo Educandus een vergelijkbare voetbalmetafoor. Als je samen wilt voetballen, schrijft hij, moet je dat allebei willen. Als de een wel een pass geeft, maar de ander de bal niet wil aannemen, mislukt het. Om zo’n interactie te laten slagen, moet je allebei je willen verbinden aan het stilzwijgende uitgangspunt dat goed voetballen de moeite waard is. Daarvoor moet je je allebei steeds een beetje aanpassen aan de ander.
Zo werkt het ook met bestuur en toezicht. Bestuur en toezicht (en niet te vergeten: de leden van de raad van toezicht onderling) werken samen vanuit de stilzwijgende afspraak dat ze ‘goed voetballen’ de moeite waard vinden. Dus moeten ze zich allebei steeds een beetje aanpassen aan elkaar. Als degene die passt de bal net een beetje te veel naar rechts speelt, kan de ontvanger zeggen: schiet dan ook wat meer naar links! Of hij kan zelf een stapje opzij doen, om de bal aan te kunnen nemen.
De voorzitter begeleidt dat samenspel tussen bestuur en toezicht, regisseert de kleine stapjes naar links en rechts die soms nodig zijn om het proces vloeiend te laten verlopen. De voorzitter kent de spelregels op z’n duimpje, maar weet de wedstrijd aan te voelen in het toepassen ervan. Als de voorzitter te maken heeft met onwillige toezichthouders, die bij ieder ‘fluitsignaal’ in discussie gaan of het nu wel of niet buitenspel was, komt het spel niet op gang.

Samenvatting

Ik heb geprobeerd aan de hand van de metafoor van voetbal en spelregels duidelijk te maken waar het bij goed intern toezicht om draait. Samengevat:

• Ondanks dat toezichthouden simpel lijkt, heb je wel degelijk duidelijke spelregels nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een toezichtkader.
• Iedereen dient zich aan dat kader te verbinden, zonder dat individuele ‘spelers’ een voorbehoud willen maken bij sommige regels. 
• Je hebt een empathische en kundige arbiter nodig, die deze spelregels zorgvuldig hanteert, zonder ze al te nadrukkelijk op te leggen. 
• Je hebt de wil nodig van alle betrokkenen, om er een mooi samenspel van te maken.
• Bovenal heb je het inzicht nodig van alle betrokkenen, dat het niet draait om het winnen of verliezen, maar om de gezamenlijke inspanning.

Op die manier werkt een duidelijk toezichtkader niet als doel op zich, maar als middel om samen de voldoening te ervaren van de dialoog. Samen werk je aan het hogere doel waar je organisatie voor staat. Dat is wat uiteindelijk iedereen de energie geeft om zich in te blijven zetten voor de organisatie.

Oh ja verantwoording

Ooit een wedstrijdverslag gelezen dat ongeveer als volgt ging: de spelers van het blauwe team speelden de bal 100 keer over, de spelers van het rode team 120. Na twee keer 45 minuten stond de eindstand van 1-0 op het bord. Nee toch? De statistieken zijn niet waar het om gaat, maar om wat er tijdens het spel gebeurde. Met welke inzet er gespeeld werd, welke fouten er gemaakt werden, en hoe daar mee werd omgegaan. Welke originele oplossingen spelers vonden, welke blijken van sportiviteit. De volgende keer dat je als raad van toezicht het stukje voor het jaarverslag schrijft, zou je het eens meer als zo’n wedstrijdverslag kunnen schrijven. Ik weet zeker dat dat op prijs gesteld wordt.