Stakeholders en de externe dialoog 

IMG_4333
Datum:

25 augustus 2022

Categorieën:

Contributor(s):

Hartger Wassink

Blog 2 in de serie De Governancepuzzel 

Stakeholders, alweer zo’n Engels woord. Ik spreek liever van belanghebbenden. Maar alleen door het woord in het Nederlands te vertalen zijn we er nog niet. Daarover later meer. Om het simpel te houden, gebruik ik in dit blog toch het woord ‘stakeholders’, omdat het nu eenmaal veel gebruikt wordt. 

In blog 1 heb ik uitgelegd, dat het bestuur de cruciale schakel vormt tussen de organisatie en de omgeving. De belangrijkste functie van het bestuur is om de verwachtingen, waarden en intenties van stakeholders steeds tegen elkaar af te wegen en op basis daarvan te bepalen wat het beleid voor de organisatie zou moeten zijn. Dat is complex. Omdat al die stakeholders nu eenmaal diverse en vaak zelfs tegengestelde verwachtingen hebben. Een belangrijke taak voor het bestuur is daarom, om te bepalen wie de belangrijkste stakeholders zijn.  

De vier ‘zorgvragen’ 

Zoals ik in het vorige blog al benadrukt heb, is het een groot risico dat het bestuur (zowel het uitvoerende als het toezichthoudende deel ervan) teveel intern gericht is. Het bestuur is de belangrijkste plek waar de externe vraagstukken aan de orde zijn. Die moeten voldoende prioriteit krijgen, naast alle uitvoerende aspecten. Om je hiervan steeds bewust te zijn, kun je als bestuur vier ‘zorgvragen’ stellen: 

  1. Wie heeft zorg om waar de organisatie in de kern voor staat? Dat zijn de belangrijkste stakeholders. 
  1. Wie zorgt ervoor dat de organisatie op lange termijn dat kerndoel blijvend kan realiseren? En wat is daarvoor nodig? Dat is de rol van het bestuur. 
  1. Wie zorgt ervoor dat het doel van de organisatie gerealiseerd wordt? Dat is de rol van de hoogste manager (meestal een rol die samenvalt met die van ‘uitvoerend’ bestuurder). 
  1. Voor wie zorgt de organisatie? Dat zijn de ‘begunstigden’, oftewel de klanten.  

Voor het bestuur is het belangrijk om steeds op tijd terug te gaan naar de eerste twee. En je niet alleen met de laatste twee vragen bezig te houden. Het antwoord op die eerste vragen is bovendien nooit definitief ‘klaar’, dus je zult regelmatig terug moeten naar die vragen. 

Rolverwarring 

De belangrijkste rolverwarring in een bestuur ontstaat, omdat de vraag: wie zijn onze belangrijkste stakeholders? al snel beantwoord wordt met: onze klanten! Bekeken vanuit wat er dagelijks gebeurt in de organisatie klopt dat, want dan gaat het om het antwoord op vraag 4. Maar vanuit bestuurlijk perspectief klopt dat niet, daar gaat het primair om het antwoord op vraag 1. Klanten zijn niet per se de belangrijkste stakeholders. Wel kan er overlap zijn, en precies dat maakt besturen soms ingewikkeld. 

Anders geformuleerd: de groep mensen namens wie het bestuur haar functie vervult, hoeft niet dezelfde te zijn als de groep mensen voor wie de organisatie er is. Het kan wel, maar het bestuur moet zich dan bewust zijn van in welke rol ze met die groepen mensen praat. 

Een paar voorbeelden. Het bestuur van een bedrijf bepaalt welke producten voor klanten gemaakt worden, om namens de aandeelhouders winst te maken op hun investering. Het bestuur van een voedselbank bepaalt namens de donoren voor welke gezinnen zij voedselpakketten beschikbaar stellen. Het bestuur van een voetbalclub bepaalt namens de leden voor welke sporters zij voetbaltrainingen en wedstrijden organiseren. 

Het laatste voorbeeld laat de mogelijke overlap goed zien. Een lid van een voetbalclub is zowel een lid met stemrecht op de ALV (stakeholder), als een sporter die op het veld profiteert van de activiteiten die de club organiseert (begunstigde of ‘klant’). Dat geldt ook voor een bedrijf: een klant kan ook een aandeelhouder zijn. Het gaat erom, dat deze personen op verschillende momenten verschillende rollen hebben. En dat het bestuur ze niet alleen als ‘klant’ aanspreekt, maar ook als stakeholder. 
Het gesprek met een ‘klant’ gaat over de tevredenheid van die klant in het hier-en-nu, op de korte termijn. Het gesprek met een ‘stakeholder’ gaat over de betekenis van de organisatie als geheel, op de lange termijn, los van het individuele belang van die stakeholder. Dit is voor steeds meer mensen een lastige denkstap om te maken, omdat we door decennia van markt- en efficiencydenken vooral getraind zijn te denken als ‘consument’. Het is niet meer vanzelfsprekend om verantwoordelijkheid voor het geheel te nemen, los van je eigen belang. Toch is dat gesprek over het gezamenlijk belang cruciaal voor goed bestuur, en dat te voeren is de belangrijkste uitdaging waar bestuurders (en toezichthouders) in deze tijd voor staan.

Twee typen stakeholders 

Nu is het tijd om iets preciezer worden, want stakeholder is nogal algemeen. Net als het woord governance wordt het zoveel gebruikt, dat niemand meer precies weet waar het voor staat. Ik heb een vrij specifieke opvatting van het woord stakeholder. Het gaat mij namelijk om de groep mensen aan wie het bestuur verantwoording aflegt over het realiseren van het kerndoel op lange termijn (dat is namelijk de rol van het bestuur, zie vraag 2 uit de vier ‘zorgvragen’ hierboven). 

Die verantwoording kan een juridische basis hebben, zoals bij aandeelhouders of leden van een vereniging. Dan gaat het om stakeholders in formele zin. Het bestuur is juridisch gezien verplicht verantwoording af te leggen aan deze groepen. In de tweede plaats kan het gaan om groepen stakeholders, waarvoor het bestuur zelf kiest om verantwoording aan af te leggen. Die verantwoording gaat dan over de bredere maatschappelijke betekenis (de purpose) van de organisatie. Je zou dat de maatschappelijke stakeholders, of maatschappelijk belanghebbenden kunnen noemen. 

Waarom zou je zo’n keuze maken als bestuur? Waarom zo moeilijk doen? Kun je dat niet een beetje open en algemeen laten? Dat kan. Maar hoe beter je van tevoren aan stakeholders vraagt, wat de betekenis van de organisatie voor hen is, hoe beter je weet waar je als bestuur op wilt sturen. Ten tweede: hoe beter je op de hoogte bent van wat de maatschappelijke omgeving van je organisatie verwacht, hoe scherper je weet wat het bestaansrecht van je organisatie (nog) is. En tot slot: hoe preciezer je vooraf bent als bestuur, in aan wie je waarover verantwoording wilt afleggen, hoe transparanter je bent. Het vraagt meer werk, en meer precisie, maar je kunt je rol als bestuur beter vervullen. 

Maatschappelijk resultaat 

Samenvattend: stakeholders zijn degenen aan wie het bestuur verantwoording geeft. Bij sommige stakeholders is dat verplicht, bij andere stakeholders kiest het bestuur daar zelf voor. Met als doel, om steeds zo goed mogelijk te weten welk maatschappelijk resultaat er op lange termijn van de organisatie verwacht wordt. Want als het bestuur daar onvoldoende op aansluit, loopt de organisatie het risico het contact met de omgeving te verliezen. En dan kunnen er problemen ontstaan. 

Als je als bestuur van een bedrijf je alleen richt op de stakeholders die snel rendement willen, dan hou je onvoldoende rekening met de waarden en belangen van stakeholders (formeel en maatschappelijk) die gericht zijn op het bereiken van doelen op langere termijn. Om die reden koos Paul Polman er destijds als CEO van Unilever ervoor, om geen kwartaalcijfers meer te publiceren. Daarmee maakte hij duidelijk, dat aandeelhouders die alleen in de kortetermijn geïnteresseerd waren, voor hem als bestuurder niet de enige (en niet de belangrijkste) stakeholders waren. Hij koos voor duurzaamheid als belangrijkste doel. 

Als je als bestuur van een sportclub je onvoldoende afvraagt wat de leden eigenlijk willen, dan kun je veel prioriteit geven aan de prestatieteams binnen je club en daar veel publiciteit en aanzien mee krijgen. Maar tegelijk kan het zijn dat leden van de recreatieteams zich onvoldoende gehoord voelen, en de aanwas van nieuwe leden uiteindelijk stokt. 

Hoe beter je als bestuur van tevoren duidelijk afspreekt wie je als je belangrijkste stakeholders beschouwt, en op welke manier je het beleid van de organisatie afstemt op wat die stakeholders op lange termijn van de organisatie verwachten, hoe duidelijker je achteraf weet of je het als organisatie ‘goed gedaan’ hebt. 

Dat betekent, dat het bepalen van stakeholders en hun verwachtingen een voorwaarde is, om een goede cyclus van doelen, resultaten en feedback op de werkwijze in te kunnen richten. Daarover meer in de volgende blogs. 

Deel dit artikel